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    企業文化戰略制勝時代悄然到來  
     
  

企業文化戰略在經營管理的各個要素中起支配作用
 企業文化戰略處于核心地位,決定著企業全局和長久的發展
 企業文化戰略具有極大的導向激勵約束輻射效應,深刻影響著企業活動各方面
——企業文化戰略在企業戰略體系中處于核心地位,它作為一種關鍵的超職能戰略,在企業經營管理活動中逐步形成,是取得全員共識的價值觀、經營哲學、管理原則、行為規范和企業風尚,并不斷積累、完善,是用以指導企業長期發展的長遠性方略。

  
企業文化戰略制勝時代悄然到來

                        
­­­­  企業文化戰略是企業持續發展的關鍵
 
  超一流的公司,大都有這樣的特征:超大規模、管理精妙、持續變革、成本低廉、創意無限、至誠服務。靠什么做到這些呢?那就是員工自覺。他們的共性可以用4個字來形容:喜歡,勤奮。為什么呢?答案還是自覺——只有來自文化的力量才能使人自覺,而文化的聚攏,不僅使人自覺,而且還會形成約束性和選擇性的團隊氛圍,人以類聚,物以群分,群聚效應就是文化判斷、選擇以后的聚集,這是文化積累、文明形成的普遍機制。
  福特公司在1920年為企業樹立的長期目標是“普及汽車——為平民造車”,而核心價值觀是“汽車使每個家庭分享上帝賜予人類的快樂時光”。SONY公司在上世紀五十年代樹立的長期目標是成為世界著名企業,以改變全世界對日本產品的不良印象。這種企業文化的信念導向讓企業找到了持久不懈的精神動力,它們是典型的信念導向型的文化模型。
  杰克·韋爾奇曾在通用電氣全力推行文化戰略,他認為文化可以管理的效能,使通用連續5年居《財富》雜志綜合競爭力世界排名第一。他在公司也只講文化與戰略,其余的讓副手們去干。張瑞敏在海爾移植了時間、質量、執行、服務、競爭、市場鏈、流程再造等西方理念和管理概念,對外“真誠到永遠”,對內以“產業報國、追求卓越”為動力,并注入中國傳統哲學思想和東方智慧,使海爾人認同海爾文化風尚,并成為自覺傳統。海爾SBU文化如能成功,其競爭力將非同小可。
  杰克·韋爾奇曾在2004年7月,在上海對復興實業董事長郭廣昌說,預測3年后的企業是可笑的,傻子和瘋子才預測十年后的市場。但是企業文化戰略已經到了大量運用戰術和工具的實施階段。大公司在戰略管理、市場分析、競爭、兼并、跨行業發展時,一方面保持和穩定文化基因,另一方面不斷調整文化戰略。思科、寶潔、惠普、可口可樂都希望公司的文化準確、清晰、系統,全面地支持公司戰略。只有這樣,才能保持靈活性和穩定性的統一。
 
  中國企業塑造企業文化戰略之路
 
   ——績效是企業文化的結果,制度是企業文化的外化,精神是企業文化的內核。文化戰略制勝的時代已經悄然來到,文化戰略就是明天經濟制勝的保證。近年來,國內企業都開始重視企業文化,各所有制、各地區、各行業,不同歷史、不同規模的企業都著手強化企業文化建設,推行企業文化戰略,實施企業文化工程,表現出前所未有的推行廣度和力度。突出表現為,在商業競爭越來越激烈的時候,越來越多的企業開始從關心績效、考評等逐漸轉向重視企業文化建設。據近期江西省有關部門對該省107家企業進行調查問卷結果顯示,有八成以上該省企業重視企業文化建設,而且道德因素最受企業家重視,企業家們普遍認為,提升企業的誠信度以及員工的整體道德水平是企業文化建設中首當其沖的重要環節。在所調查的企業中,只有7.48%的被調查企業承認沒有進行企業文化建設。
  如此高比例的企業重視企業文化,這在以前是沒有過的。這種情況反映了中國企業開始從主要注重短期利益向重視短期利益與長期利益相結合的方向發展,反映了中國企業做大、做強、做久的愿望,同時也反映了企業家對管理的認識開始由技術層面走向制度、精神層面,開始關注文化管理,這是一個巨大進步。
現在,很多企業已經不再把企業文化僅僅當作權宜之策,而是將其看作既是手段、工具,也是安身立命的根基,紛紛建立企業文化的決策、導向、推進、運行系統。不少企業成立以一把手為中心的企業文化戰略委員會,成立企業文化職能部門,完善企業文化體系,大力推行文化戰略,系統化地推行企業文化建設。值得一提的是,相當多的企業開始重視企業核心價值觀的培育,為企業注魂煉魄,為企業持續發展尋找可靠的動力之源。這反映了我國企業文化建設不斷走向深入。
  長期以來尤其是改革開放以來,中國企業培育出了“大慶精神”、“兩彈一星精神”、“載人航天精神”、“海爾文化”、“萬科文化”等企業精神和文化,體現了積極進取、團結奉獻、產業報國、振興中華的主旋律和核心價值觀,為企業的改革發展提供了不竭的精神動力。改革開放以來,許多企業從戰略高度認識到轉變企業經營理念的重要性,改變了計劃經濟體制下形成的思維模式和經營方式,逐步樹立與市場經濟體制相適應的價值觀,提煉和培育了具有時代氣息和各具特色的經營戰略、宗旨和理念,豐富了企業文化的內涵,成為推動企業發展的驅動力。例如娃哈哈的“家文化”,將中國革命文化、中國傳統文化和現代管理文化三者有機的結合起來,正確理解和處理了小家、大家、國家的關系,使得娃哈哈“家”文化緊扣時代脈膊,緊密結合企業實際,符合“三個代表”的思想精神和以人為本的理念,體現了優秀企業文化的時代性、先進性和有效性。
  我們看到,企業文化建設涌現出許多創新方法,表現出企業文化實踐前所未有的豐富性。上海大眾在企業文化建設過程中,融合中德合資雙方文化傳統,創造性地將黨組織作為企業文化建設的核心力量,以黨組織作為企業文化工程的第一推動力。以至于大眾的德國人員經常說,在上海大眾,有問題就找黨委。上海大眾秉承上汽集團的價值觀內涵,逐漸形成了“追求卓越,永爭第一”的核心價值觀和獨特的企業文化體系,并將企業文化融入組織變革、制度創新、管理實踐之中。“向顧客提供最好的大眾車和最好的服務,保持上海大眾在中國轎車市場領先地位”,上海大眾的文化理念,正轉變成優質產品、服務和巨額財富,成為中國企業跨文化管理和文化整合的典范。
  許多企業認識到企業文化建設是個大的系統工程,把企業文化建設與管理創新、制度創新相結合,讓企業文化體系與整體戰略和管理系統相匹配。這就把制度剛性化與管理人性化相結合,將企業精神、核心價值觀內化為員工的自覺行動,滲透到管理過程的細節之中,有效規范了管理,增強了戰略執行力。遼河油田以增強企業核心競爭力,提高職工素質為企業文化建設目標,文化理念受到職工高度認同,成為企業的共同愿景,使企業文化完全融入管理方式之中,使企業持續發展能力不斷提高。
  當前,企業的增長方式正由粗放式外延增長為主向集約式內涵增長為主轉換,管理方式也由粗放管理向精細管理轉變,從偏重實物資產走向重視文化和精神資產轉變,實現了中國企業發展理念的新跨越。
 
  企業文化戰略的持續性
 
  ——曾經有人認為:小型企業靠營銷,中型企業靠管理,大型企業靠企業文化。似乎只有大企業才能理解企業文化的重要性。企業家最清楚:那種自然萌發的文化發育和長久醞釀的文化攻略有時候會取得相似的效果,但正像打仗一樣,一個沒有長期發展戰略的企業就像打一場沒有準備的戰役,最后注定要失敗。所以,像柳傳志當年不做漢卡做“貿工技”,像張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業園”,現在看來無疑都是聯想和海爾能走到今天關鍵的一步。企業的行為來自于企業愿景、使命和價值取向。 
  很多企業家不擔心沒錢,也不擔心沒人,更不擔心業務,卻為他離開一段時間是否會影響企業的穩定運轉而擔憂,為企業成長后的持續發展而發愁,這是國內很多企業非常典型的困惑。倪潤峰幾進幾退,科龍頻繁換帥,甚至褚時健“能否復出”成為人們爭議的話題。中國企業“缺后”的問題已經引起了反思。   
  誠然有多種原因,但不能否認文化戰略的缺失。公司缺了一脈相承的價值觀念,內部也就缺乏基本一致的思維方式,缺乏規范的自覺行為。美國通用電氣公司之所以在全世界倍受推崇,其關鍵就在于“以人取勝”,在世界500強企業里,就有170多位CEO是從通用出來的。外界評價它有用不完的CEO和備用CEO,是CEO搖籃。其前任CEO韋爾奇在被問及為何六十歲就要退休時,他是這樣回答的:“因為我已經在公司干了20年,我的成就取決于繼任者在未來20年發展的如何,我有很好的團隊,把我這樣的老頭踢出去,他們才能做好自己的事。”
  從根本上說,如果公司的控制和驅動力仍然以利益為主,員工、公司和社會在對立中互動。這樣的公司,是很難持久發展的。公司一旦遇到沖擊,如市場巨變,或利潤下降或勞資糾紛……發展就會停止,甚至可能倒閉。
  有一個普遍現象,國內幾乎所有的好企業都把主要精力放到做外部市場上。做市場是好事,但如果沒有內部支撐是靠不住的。國內市場非理性的成分多一些,這就使一些中國企業熱衷于刺激人們的非理性需求。
不少企業要么是將老板“神化”,要么做一些外在的文化活動。這兩種做法都可能背離核心價值觀,為什么公司愿景與核心價值觀會構成企業持續的重要源泉?
  麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德森有過一句話:許多企業領導人都有自己的愿景,但是這些個人愿景卻從來沒有轉化為大家共同的愿景進入組織的血液。也許企業家會經常為員工大講“公司的偉大遠景”,但問題是,企業家沒有致力于去建立去實施這些愿景戰略的業務管理系統,結果是企業的經營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。
  近年來,多種機構和組織都在探討企業文化理論和戰略。一些大規模、競爭型的公司還應用企業文化戰略理論。但是大多數公司沒有充分地把握文化戰略及其作用,甚至對文化與戰略的內在脈絡的認識不充分。在有些人看來,文化知識是公司高水平管理的一種標識,或是公司的一種氛圍或宣傳,不少人將文化誤解為文娛活動。
  企業要獲得持續發展,其戰略基礎必須是員工、公司和社會三者的需要趨向高度一致。譬如一家保險公司,化險為夷是該公司最重要的文化核心。員工、公司和社會成員都會在化險為夷上聚焦并演化成文化,然后,員工自覺認同這一文化,成為自己核心價值的一部分,企業以此為指南,規范公司的經營和服務,并完善和推動這一文化,給予充分的尊重和報酬,使員工、公司和社會的需要從根本上統一起來,并互相推動。由于文化是普遍自覺的觀念系統,一旦形成認同,就會有壓倒優勢,文化推導的結果,會使公司的戰略目標成為員工、公司和社會的共識,公司持續發展自然而然。
  花旗銀行1915年樹立愿景:“成為并永遠是世界最強大,服務最好,地域最廣的金融機構”。花旗銀行目前的行業地位和運行機制,會使人想起福爾摩斯那句話:“這個世界上最偉大的事情不是我們站在那里,而是我們要朝哪個方向走”。
  之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力,原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。我們可以去品味摩托羅拉的核心價值觀:保持高尚的操守,對人永遠的尊重。
 
  企業文化戰略與企業戰略的一致性

  ——不同的戰略會要求不同的企業文化,不同的企業文化模式會對同一戰略提供不同的支持。所以,選擇與企業戰略相匹配的文化模式是企業文化戰略的基本思想。從這一意義出發,企業文化戰略目標可以界定為:建立與企業戰略相匹配,并能支持企業戰略目標實現的文化。
  英國有家公司曾用100萬英鎊修改其標志,該公司的負責人認為,標志必須表現企業的理念,標志必須體現企業富于進取的理念以及富有凝聚力的理念。他說:“這個建設系統是為了將新收購到的公司融入原來的公司結構中。這是一種新的建設類型,一項要在150個國家內執行的戰略。”這個歷史的轉折,是公司發展壯大、呈現集團化、國際化的重要時期。這就說明,企業文化與企業戰略是密切相關的,企業文化要隨企業戰略的變化而變化。
  2001年,美國Enron(安然)公司因做假賬,被迫宣布破產,成為美國歷史上最大的公司破產丑聞;Enron公司股東和員工成為最大的受害者,企業的高層管理人員被送進監獄。管理學家再次在企業文化上尋找到了Enron公司破產的原因。90年代末期,業務上的成功和華爾街的吹捧,使Enron公司開始變得自高自大。Enron公司恰恰犯了這樣的錯誤,其充滿競爭、強調個人業績的企業文化戰略曾是其快速發展的重要驅動力,但隨著環境的變化,Enron公司沒有及時發現競爭壓力導致的造假問題,沒有采取適當的約束機制,沒有有效地及時調整自己的思維定式,最終導致了企業的破產。
  一旦企業文化出現了病態,企業必須及時加以改進,以防這種不良的企業文化侵蝕到企業的方方面面。
  哈佛大學著名教授約翰科特指出,病態企業文化現象有:
  經理們的自命不凡,夸夸其談;
  長期受傳統企業文化的影響,回避外界的抗議和反對;
  缺乏突出的領導才能,偏重穩定;
  企業價值觀定位失誤;
  組織內部缺少溝通;
  企業內部激勵機制落后;
  企業經營戰略已經調整,但企業文化并未進行變革等。
  企業文化戰略的類型很多,但企業究竟選擇哪一種戰略合適,應該根據自身情況,對企業內外部因素進行全面分析,之后再作出正確的戰略決策。當前,國際著名的企業普遍采用的企業形象戰略和企業文化管理的實踐,都是以“文化力”推動企業發展的積極嘗試。這些嘗試已經給企業帶來了有形的無形的、經濟的和社會的雙重效益,成為企業取之不盡用之不竭的財富之源和智慧之源,充分顯示了“文化力”對企業成長的巨大作用。當代企業文化戰略的建設構筑的目的就在于為企業發展塑造強有力的文化戰略和文化優勢,開發企業的“文化力”。
 
  實施企業文化戰略的關鍵脈絡
 
  企業文化戰略必須站的高,看的遠,能夠為企業找出路、出奇招,使其具有更深邃的目光,更長遠的考慮,而不僅僅盯著眼前利益。要幫助企業從生產、銷售到管理贏得全面的勝利,要服務于企業的持續發展,同時也要回應更深層次的文化競爭的挑戰。因此,企業文化必須是高屋建瓴的——
  再造靈魂工程。這是企業文化戰略的核心戰略之一;這也是企業文化戰略中最為困難的戰略之一。“靈魂工程”是居于企業文化核心位置的“企業價值觀”。觀念支配和駕馭著人的行動,建立一個比較完整的觀念體系,就好比在企業大腦里存放了一張地圖,可以出行不迷、方向正確,并牽動企業全身,迅速產生效用。同時,在企業內確立新型的社會導向經營理念和顧客導向經營理念,以顧客驅動為經營原則,以“環保——綠色——公益”為特色,企業才能實現與社會經濟的可持續發展和繁榮昌盛。
  加強人本管理。人本管理簡單地說就是把人當人的管理,是實現人的尊嚴和價值的管理。在企業文化系統中,人本管理貫穿里外,表現于各個層面。它的形成與深化,不僅關系到“企業文化肌體”的強健,而且也是企業工作的根本。摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰略的基點,摩托羅拉作為跨國公司,面對多元的文化,在制定自己的戰略時既不固執于自己的文化,也不盲從他國的文化,公司始終認為,多元化是一種積極的工具,將企業倫理的見解應用于國際商務管理,其中的關鍵就是要妥善處理文化的多樣性。
  培養接班人。對企業文化追求的動力,與企業財力增長成正比。企業文化戰略是個系統工程,是長期培養的結果,它不是工具,拿來就能用。延續企業文化挑選相近的接班人,才能與時俱進。所有知名企業家都會在相當長時間內考察其繼任者的做事方式、人格力量、思想體系,以便企業文化能夠得到保持和發展。企業文化是企業里管理成本最低、效用最持久,而又最難發揮效益的東西!
  力推創新觀念。創新是一個民族進步的靈魂,是國家興旺發達的不竭動力,而企業又是創新的主體。因此,企業應該廣泛開展創新,實現產品創新、工藝及生產方式創新、市場創新、資源供給創新、組織與管理創新;企業更要全力支持創新,實現以機制促創新、以科技托創新、以氣氛生創新、以學習援創新。在“創新非常感”的帶動下,通過豐富的創新實踐創造出自己獨樹一幟的創新文化。
  創建學習型企業。彼得·圣吉有一句話:“企業未來唯一持久的優勢,是有能力比你的競爭對手學習得更好更快。”未來企業文化建設的目標是把企業變成學習性組織。學習型組織是一種不同凡響的、更適合人性的組織模式,由學習型團隊形成社群,有著崇高而正確的核心價值、信念與使命,具有強韌的生命力和實現夢想的共同力量,不斷創新,持續蛻變。   
  上述六大企業文化戰略的脈絡,符合時代的人文要求和國家戰略,符合“創新文化”、“發展文化”的要求,并連接企業文化的各個方面,成為眾所向往的新文化。只要善于構造,特有的企業文化就可以成為一種無人能夠取代的、復制的核心競爭力。


  

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