中國航空工業集團有限公司原副總經理張新國介紹協同創新經驗

中航工業為推動中國航空工業的做大做強、促進強大國防力量的建設、助力國民經濟的平穩
較快發展做出了重要貢獻。張新國同志從2008年就開始擔任中國航空工業集團公司黨組成
員、副總經理,在復雜組織體架構、復雜系統工程、基于模型的系統工程和智能制造等技術
創新和工程管理創新領域有深入的研究和實踐經驗。現在,有請他介紹中航工業“復雜組織
體系協同管理創新方法研究與實踐”。大家歡迎!
張新國:
    尊敬的王忠禹會長,各位領導、各位代表:我要匯報的是復雜組織體系協同管理、創新
方法的研究與實踐。
    匯報分三個方面:
    一、復雜組織體系面臨的挑戰
    二、協同管理創新方法的研究
    三、中航工業管理春心的初步實踐
    王會長剛才講了很多,中外的歷史和中國管理的變革,我想實際上今天我們達到遇到的
問題是復雜性。對復雜性的認識個人有個人的見解普遍的定義是系統內部元素在增多,元素
之間的關系增多,系統內部與外部環境之間的關系也在增多,也就是說系統的邊界越來越模
糊。
    對產品系統而言,過去習慣的系統是機械系統,機械系統零部件和元素是十的三次方左
右,到了機電系統大概是十的六次方,到了機電網系統是十的九次方,現在的問題來,面對
十的六次方和九次方用機械時代思維和線性思維解決問題呢?
    同時我們的組織也面臨嚴峻的挑戰,幾十年來出現無數種管理的方法和無數種管理方
法,學校也在教,MBA也在培訓,公司也實踐,但是這么多的方法究竟該怎么樣做呢?因為
組織是一個整體,不可能靠一方面的管理創新帶動整個組織創造價值能力的變化。
    過去我們面臨的系統相對環境比今天要松馳,也就是說所有的組織最重要追求效率和效
果,具體體現在成本、質量、服務和速度。
    當這幾個變量是松耦合的時候,問題還好辦。當出現的緊耦合的時候沒有余地可以調
節,比如說我們過去實際上單變量系統,這么多的變量往往只關注一個方面,管質量的人不
太關心成本,管過程的人不太關心質量,經常用一句話如何保證有質量的交付?另外就是管
成本和管質量不注重進度,所有這些問題實際上都要總體回答,不可能靠一個方面回答企業
的經驗和管理。
    現在的問題是,當所有的變量吃緊的時候,當松耦合的時候,一個變量的變化不會影響
其他,緊耦合的時候任何一個變量的變化都是整體發生變化。這是現在我們遇到最大的問題
之一。也就是說從過去思維只講“或”或成本或速度或規模或質量到今天要學會與,所有的
事都得做好,一件做不好也不行,
    同時王會長剛才也講到,其實西方人也在總結為什么在90年代出現流程再造,200多年
亞當斯密的勞動分工所有組織被支解,專業化、智能化所有的組織除了一把手和幾個領導之
外,其他人都不關心,組織是這樣,信息化30年來沒有解決組織碎片化的問題,因為信息化
從各個學科、各個領域開始,人力資源管理、財務管理、計劃管理、制造領域的ERP、PDM、
機械領域的電子、領域、軟件的CAD、CAE等等所有的軟件,統計了一下,很多單位信息化工
具有幾百種,光靠信息本身實際上并沒有整合組織。
    所以,復雜系統已經從我們曾經出席的系統單個系統變到了系統,體系聽起來是系統的
擴大,實際上不是,組成這個系統的元素還是系統。人類第一次把復雜系統工程用到人類組
織本身,不要當成企業來講,應當當復雜組織體系,在復雜學科泛指所有的企業,政府、軍
隊、NGO甚至非營利組織。
    體系本身實際上為什么不能線性外推,組成體系本身的系統可以獨立運行可以獨立管
理,可以計劃發展,而且有很強的涌現性,整體具有,整體不具有的特性,地理分布。形式
分好幾種,有智慧型、認可型、協作型、虛擬型,指揮型仍然相當于中心指揮,集團公司虛
擬型相當于滴滴打車,可以經過網上聯合,但是聯合后可以分開。所有不同的類型體系比如
說互聯網就是虛擬型、供應鏈、城市綜合水處理、空中交通管制、自主地面運輸、軍事領
域、作戰領域、應急響應、救災以及機場管理。所以每一種系統在坐標分屬不同的區域,應
該采取不同的辦法而不是一刀切。
    二、協同管理創新方法的研究
    曾經以系統工程的方法開發各類復雜的人造系統,基本上是以結構化和顆粒化的方法應
對復雜性,因為應對復雜性不能用隨機的方法,更不能用個性的方法。但是在組織管理上實
際上是缺失的,各個組織都有戰略,但是戰略不落地,各個組織都有流程,但是流程沒有顯
性化、結構化,信息化到現在走得并不扎實,組織上缺乏兩個環節,組織架構設計和業務模
型設計。只有連起來,戰略才可能落地,才可能影射和投影。
    復雜組織體系在字典上確實是企業,在復雜系統理論里,應該泛指人類左右的組織,比
如有人、流程、組織、技術、和資金各種要素相互依賴相互作用,有目的的組合在一起與環
境相互作用,通過跨地域、跨時區交互式復雜網絡,達成業務和運行目標。在網絡充分發達
的今天,信息化的今天很多組織將變成這種形式,和規模和大小沒有什么關系。大小和規模
并不反映復雜性,有的組織很大,但是并不復雜,有的組織很小,但是非常復雜。所以,復
雜組織體泛指所有的人類組織系統。
    架構的要素包括架構的原則、關注點,因為架構指的是整體,也就是總體,除了關注點
來自于各種不同的利益攸關方,還有就是對這些架構應該建模,結構化,要反映各種利益攸
關方的關注點,通過不同的視角和視圖、模型,還要在框架指導下完成架構。在80年代,
IBM就開始想網絡和信息化發展下去,人類最后會走向失控。所以他就用架構的思想,因為
架構在英語來自于建筑,人類最復雜的曾經在信息化之前,應對最復雜的工程就是建筑。但
是它并不是結構,國內目前很多地方翻譯成結構,它只是結構功能和行為的總成,包含運
營。任何領域都分5WH,什么人做什么事、什么人、什么時間、在什么地方以及為什么。但
是這還不夠,不同的視角來看,看到不同的圖像,規劃者關心的目標背景環境,擁有人也就
是使用者關心組織模式或者概念模型系統模型,設計者關心的是系統模型和邏輯,實現者關
注的是技術模型和物理,最后是分包,36個要素應對復雜系統的全部要素,架構解決概念的
完整性,中國有句話不怕做不到,就怕想不到,現在的問題是,面對復雜系統怎么樣知道想
到的什么?怎么樣證明想全了呢?這些要素是什么樣的關系,所有要素所有視角放在一起的
時候,沖突是什么呢?矛盾是什么呢?缺失是什么?這樣來解決頂層的完整性問題。
    為了解決這個問題,TOGAF是國際上信息化以來有關解決組織管理和信息管理總體架構
的組織。AF就是架構框架,架構管理的內容都是在抽象進行頂層描述,也就是說戰略必須來
自于愿景和需求,業務戰略、技術戰略、業務原則、目的和驅動力、架構、圓景和利益攸關
者,包括需求、約束、假設和差距,業務架構要含動機、組織和功能,信息架構、技術架構
和架構實現。
    核心內容的元模型,所謂元模型就是生成模型的模型,因此是通用的。各種組織拿著它
都可以,政府拿著它設計政府架構,軍隊可以拿著它設計軍隊的架構,工業可以拿著它設計
工業架構,所有的這些基本上符合語義網絡,方框都是名詞,聯線都是動詞,如果是主語就
是行為的主體,賓語就是行為的接受,這種寓意網絡定義沒有歧異,頂層的戰略描述用自然
語言描寫,寫出來都是文件,和行政管理沒有什么兩樣,看這是同樣的文字,個人有不同的
理解,大家很難溝通,很難形成共識,很難形成共同的圖像。
    ArchiMate開發建模語言,建模語言根治于哲學的本體論,所有的元素最后歸結為兩類
結構和行為,結構和行為實際上就是形式的內容,說穿了萬事萬物只要問兩件事就可以,是
什么、能干什么。所以,這樣來描述所有的問題都應該靜態和動態同時回答,現在的問題
是,每個組織都有組織結構圖,但是組織拿不出架構圖,業務模型圖,拿不出流程框架和流
程圖,我們的組織仍然是靜態描述,動態運行仍然描述不了,動態運行不能描述,信息化就
無法完全支撐業務的運行和工業的運轉。
    所以ArchiMate行為和結構元素也有元模型,建模語言最重要的是讓大家用共同的符號
有限的符號或者是受控的詞匯描述共同的概念和共同的圖像。建模以后,大家看到的就是,
全國地圖和世界地圖就有共同的定位,就有共同的導向方向。每個人手里自己會的地圖就很
難溝通。
    同時ArchiMate提供架構方法ADM,從架構愿景開始,戰略A,B是業務架構,再到信息架
構,這也是目前為止國際在十幾年前就發現全球范圍內信息化投資80%的企業投資收不回,
愿意就是信息化和業務根本沒有結合起來,信息化的人在搞網絡和程序,業務的人在發愁怎
么樣信息化。根本問題信息化不是從戰略推起的,也沒有業務模型的描述,也沒有業務流程
的落地,應該從業務架構、信息架構、技術架構再到機會和解決方案以及遷移規劃、治理,
架構實施家里以及架構的變更管理。架構的根本目的應對變化和復雜性以及組織全壽命周期
的演進。
    所以,如果我們用系統工程的觀念來看,中間架構愿景和需求是屬于問題域,機會和方
案和遷移是屬于解決方案域,業務架構、信息架構和技術架構屬于架構域,治理實施和架構
變更管理屬于實現域,也就是說從戰略和動機到業務層、應用層、技術層最后到實施和遷
移,應該是標準的流程。
    有了架構,并不能直接到運行,最重要的問題是,如何描述業務模型,我這里只舉兩
種,全球有三到五種業務模型的描述。業務模型抽象描述向顧客交付什么,運行模型能力是
什么,也就是說,戰略為什么是空呢?如果戰略之下不回答行動路線圖、不回答實現戰略能
力和資源,這個戰略就是空的,就是一個口號。所以,運行模型必須回答實現戰略的能力以
及規劃路線圖和能用的資源,最后獲得財務模型。
    最終形成業務模型9要素,現在變成一門學科。也就是說,如果圖形的表示是這樣的,
如果表示成一個邏輯模型,也就是說價值主張是什么,提供產品還是服務?提供給誰?客戶
是誰?客戶關系如何?通過什么樣的渠道?要實現這樣的產品和服務,核心能力是什么?關
鍵資源是什么?關鍵的伙伴是什么?最后要回答成本和收益。也就是說,9個要素回答了所
有的組織業務模型,但是這個業務模型在國內被翻譯成商業模式,我覺得大家可以討論,很
多國際上的管理概念,在我們國內翻譯成漢語的時候,第一步就出了問題。業務模型是對所
有組織而言,并不只是商業模式,商業模式是業務模型一種,目前的創新社會學家在評論大
多停留在商業模式創新。實業工程或者工業工程目前創新速度并不夠,這也是整個國家創新
下一步要轉型的地方。業務模型目前在西方已經用在個人求職描述,也就是說如果你要應
聘,用這個模型都可以把自己說清楚。
    我們要描述業務架構,而在現在的標準里業務應該用生態系統表達,實現戰略的能力、
組織方式、信息以及價值流還要關心各種利益攸關者。最重要的是把架構藍圖如何轉換成業
務架構的場景,場景就意味著動態。而真實的業務場景應該建模轉為業務流程模型,并且變
成流程可執行的代碼,也就是說今后業務流程不僅可以建模而且可以仿真,所有業務流行先
在計算機設計,設計仿真完在現實當中設計,這是計算機科學對社會科學一次革命,也就是
說以前社會科學都要在實踐中試,試的代價和風險很大,風險總是要回避的。如果用計算機
也像做系統工程一樣,可以先在計算機建模仿真,經過改進再實施,風險小得多。
    通過信息系統建模和仿真能夠不斷改進流程,今后流程的改進會在人工智能幫助下自動
進行。
    第三層就是基于流程,流程實際上是企業知識創新的關鍵,包括了經驗、規則、模型、
標準和方法。知識的共享傳播使用過程都體現于流程,如果沒有流程,所有的事情都落不了
地。
    最后是信息化。從業務模型再到流程,最終是靠信息化的技術支撐,實現流程的自動化
以及建模方針動態的驗證,這樣能減少風險,并且能夠不斷提升。
    中航工業結合以上的研究提出了五年前提出自己的管理框架,復雜組織體開始到業務模
型,業務模型對我們來說,我們是制造業,分成工程與制造、組織與管理。這次評的一等獎
是基于模型的系統工程,組織與管理還在進行中,估計還有三年的時間才能完成整個整體。
最后,應該得出業務流程框架到業務流程管理再到信息化環境的支持,這就是我們對自己設
計的整體的框架。
    組織模型化的表達本質的過程應該是,從物理組織影射為組織實體要素,再影射為組織
虛擬要素。目前,我們對虛擬要素部分影射很少。
    第二步,如何結構化?這么多的元素,他們之間關系是什么呢?基本上是碎片化和分離
化。
    如何從實現層到邏輯層的概念層,同時自上而下如何從概念層到邏輯層又到實現層呢?
過去更多注重是實現層,而且我們的管理交流也比較注意向別人學習甚至是拷貝,現在實際
上是共同學習的時代,而且國際標準化的知識也是開放的,所以最重要的是學習、掌握和培
訓。所以在過去的五年里,我們集團培訓了1300多名架構師取得了集團的架構師證,同時還
使得將近400人取得了TOG的國際架構師認證。這批人分布在各個場所幫助他們的單位進行整
個集團的整體架構設計。
    三、中航工業管理創新的實踐
    我們的行業大家是知道的,過度在網上流傳并不好,希望大家能夠理解。
    中航工業創新實踐用幾個視角,一是業務能力,二是流程的視角,三是IT的視角。從復
雜組織體如何看待整體架構,同時協同管理創新主線如何由上向下,如何由下向上的支撐和
驅動,架構和流程設計為核心的新管理科學方式應該是從復雜組織體架構,也就是EA到業務
模型設計再到高階業務模型再到詳細業務模型。其實很重要的是前端從架構開始,從戰略架
構開始和業務模型開始,主要解決做對的事情,而后面的業務流程主要是對的方式做事。所
以流程只解決效率,流程不能解決戰略的問題,但是戰略和流程不對接就實現不了,所以一
定要打通。
    中航工業從架構到是先有一個推進路徑,我們有架構域、方案域和實現域的完整設計。
    同時,中航工業組織建模規范采取了8個視角,架構標準永遠都是可剪裁的,標準是一
個共同的知識集合,永遠可以根據自己的目的進行取舍。我們選了五個核心架構模型,構建
了一個數據架構模型,同時制定三個制度架構模型。
    在這八個視角下,我們可以對照TOG方法列出不同階段的輸入輸出關系,全世界工業協
同模型大概按三個軸,工業信息化部在兩化融合也是提出企業經營軸、業務流程軸、產品生
命周期軸和價值鏈軸,按照三個軸中航工業參考業務組建架構是企業維度,價值鏈維度和產
品維度。
    中航工業應用架構也是按企業維、產品維和價值鏈維來描述的。
    我們啟動AOS運行系統,體現整個集團整體運行的規范。從戰略發展要求一直到了各種
流程的制定。我們的習慣要完整的規章制度,實際上我們一直忘了,規章制度更多的告訴你
什么不能做,很少告訴你怎么樣做。因為規章制度實際上是約束,并不是工作的指南。所
以,我們大量的工作缺乏工作指南,也就是沒有落實到流程上。
    所以,要使整個的流程顯性化、結構化,同時要相互貫通,AOS流程運行的體系就是從
戰略架構、流程到信息系統,由上到下分解最終,由下至上執行反饋。前端清晰各領域業務
流行,使得流程定義有依據,集團總體到分業務分類到執行單元,業務模型的描述跳開現有
的組織,說這個組織應該干什么,業務模型和流程的設計跳開傳統的組織架構,也就是說今
后的組織應該依據業務模型和流程設計,而不要讓業務模型和流程繞著組織走。
    中端是AOS流程體系在全集團逐一推行的規范,后端是推進流程績效的監控,建立上下
互動的治理能力環境。
    同時,我們也要推進與流程匹配的IT環境建設,加速業務數字化轉型。
    這是AOS體系工作關系,總部做什么,其他場所和各單位做什么,以及技術支撐怎么樣
做。以上目前進行了四年左右的時間的進展,這里頭我沒有講具體的實例,因為我們行業的
關系,所以我更多講了怎么樣轉換這種方法。
    同時我們的結果也受到了TOG組織對我有所評論,中航工業多年來一直致力于開放標準
促進EA與工程實踐結合,能夠公開分享結果,表明他們已經在該領域具備世界級的能力水
平。TOG每年舉辦全球性的會議,去年曾經派隊參加英國愛丁堡舉行的國際會議,也交流了
我們的經驗。
    過去我們的參考系往往在國內,不能和國際對標,從培訓知識體學習以及做好國際對
比,翻譯了TOG手冊,英文是600多頁,翻譯完以后中英文對照版1400多頁在京東計算機書類
排行第三。也是全集團培訓的手冊,也是執行的手冊。
    全球范圍內任何復雜組織,無論是制造業是其他行業都應該密切關注中航工業EA的推行
進展。
    由此我們也改變了傳統的模式,從過去某一地飛機設計所圍繞著一種型號進行到現在全
集團基于信息網和業務流程聯合,同時推進信息的開發,新一輪飛機研發周期已經減少了將
近一半。
    未來數字線索和數字卵生將在工業4.0扮演重要的作用,從概念開發、生產、使用和維
護如何從虛擬空間走鄉鎮市空間,如何用數字模型貫穿全流程、全生命周期,通過數字線索
連接從概念到物理模型。工程上推進基于工程的模型。未來我們要在虛擬世界和物理世界同
時設計和開發飛機,在計算機領域設計仿真組織模式和流程模式,指導真實組織的運行。
    謝謝大家!
 
  中國企業聯合會、中國企業家協會 主辦
地址:北京市海淀區紫竹院南路17號 郵編:100048

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